Внутри крупнейшего завода Boeing: «режим паники», страхи за качество и битва за производственную линию

Крупнейший завод Boeing находится в «режиме паники» — так говорят люди, которые работают внутри него. Механики и профсоюзные деятели на комплексе компании в Эверетте, штат Вашингтон, — площадке, которую давно называют крупнейшим производственным зданием в мире, — описывают цех, охваченный страхом, где менеджеры, по утверждениям работников, давят на персонал, заставляя молчать о проблемах качества, и где целая очередь самолётов ждёт проверки и ремонта. Этот рассказ, собранный The Guardian у работников и представителей профсоюзов, появляется в переломный момент самого глубокого кризиса, с которым авиастроитель из Соединённых Штатов сталкивался за десятилетия.

Кризис начался в январе, когда во время полёта совершенно нового Boeing 737 Max 9 вылетела заглушка фюзеляжа. Инцидент вызвал масштабное расследование Федерального управления гражданской авиации (FAA), шестинедельный аудит производственной линии Boeing, выявивший многочисленные нарушения требований к контролю качества производства, и 90-дневный срок на представление плана действий. К концу мая Boeing передал регулятору предложенный план и заявил, что «приветствует» 53 рекомендации экспертной группы, назначенной FAA после двух катастроф Max в 2018 и 2019 годах, унёсших жизни 346 человек. Администратор FAA Майк Уитакер (Mike Whitaker) сообщил журналистам, что Boeing принял их все. Однако свидетельства из Эверетта говорят о том, что, какими бы ни были формальные обязательства компании, культура на заводском полу пока не поспевает за обещаниями, звучащими в залах заседаний.

Что рассказывают работники

В центре рассказа работников — ветеран-механик с более чем тридцатилетним стажем в Boeing, который утверждает, что комплекс в Эверетте «полон» неисправных Boeing 787 Dreamliner, требующих ремонта. Многие из этих самолётов прилетели с площадки Boeing в Южной Каролине, куда компания перенесла окончательную сборку 787 в 2021 году, что характеризовалось как мера по сокращению издержек. «Ни за что на свете я не хотел бы быть пилотом в Южной Каролине и лететь на них оттуда сюда, — сказал механик, попросивший об анонимности из-за страха преследования. — Потому что когда они попадают сюда, мы разбираем их до винтика».

Тот же работник утверждает, что менеджеры в Эверетте «затравливают механиков», заставляя молчать о проблемах обеспечения качества и потенциальных ремонтах, ставя скорость и эффективность выше безопасности. «Boeing должна посмотреть в зеркало и сказать: мы неправы», — добавил механик. Другой сотрудник, также говоривший анонимно, описал атмосферу предельно прямо: «Сейчас мы в режиме паники в Эверетте», потому что менеджеры «наконец поняли, что у них больше людей, которые понятия не имеют, что происходит, чем тех, кто понимает».

Boeing не стала комментировать утверждения о давлении на персонал, чтобы тот не поднимал вопросы качества. Работы над 787 в Эверетте ведутся в рамках установленной программы верификации, сообщила компания. Представитель добавил, что все непереданные 787 пройдут программу верификации стыков, чтобы каждый самолёт соответствовал инженерным спецификациям компании до передачи заказчику, а самолёты, собранные после 2022 года, в этой дополнительной работе не нуждаются. В середине 2023 года Boeing объявила, что перенесёт все работы по верификации стыков в Эверетт, чтобы команда в Южной Каролине могла сосредоточиться на новых производственных позициях, — план, который, по словам компании, не изменился.

Регуляторное давление: аудиты, планы действий и новое расследование

Свидетельства работников появляются на фоне интенсивного внимания регуляторов. После январского инцидента шестинедельный аудит FAA производственной линии Boeing выявил многочисленные нарушения требований к контролю качества производства, и ведомство дало Boeing 90 дней на изложение плана действий и устранение замечаний экспертной группы. В конце мая компания встретилась с американскими регуляторами, чтобы обсудить, как она планирует решать проблемы контроля качества, а руководители недавно рассказали, что с января работники стали смелее высказываться: число обращений на внутренний портал по вопросам безопасности и качества выросло на 500%.

Ранее в этом году экспертная группа, назначенная FAA после двух катастроф 737 Max в 2018 и 2019 годах, в которых погибли 346 человек, описала «разрыв» между руководством Boeing и его коллективом в вопросах безопасности и вынесла 53 рекомендации для устранения своих опасений. Boeing передал предложенный план в FAA в четверг и заявил, что приветствует рекомендации; Уитакер подтвердил, что Boeing принял их все.

Давление на этом не закончилось. В мае FAA начало ещё одно расследование — по производству 787 Dreamliner, проверяя, завершили ли работники Boeing в Южной Каролине обязательные проверки самолёта и не «фальсифицировали ли записи о воздушных судах», после того как Boeing сообщила надзорному органу, что «могла не завершить» все проверки. В апреле инженер Boeing Сэм Салехпур (Sam Salehpour) заявил перед Конгрессом, что 787 изобилует дефектами качества, и призвал посадить все 787 на землю для проверки. Boeing отвергла его обвинения и заявила, что «полностью уверена в безопасности и долговечности» самолёта. Механик, говоривший с The Guardian, описал, как «гигантские провалы» в производственной линии 787 оказали на компанию огромное давление, пока она пытается успокоить регуляторов, авиакомпании и пассажиров.

Слияние 1997 года и эрозия культуры безопасности

Чтобы понять, почему компания, некогда определявшая американское инженерное превосходство, оказалась в таком положении, многие наблюдатели указывают на решение, принятое более четверти века назад. Наджмедин Мешкати (Najmedin Meshkati), профессор гражданского и экологического инженерного дела в Университете Южной Калифорнии, входивший в экспертную группу FAA, заявил, что культура безопасности Boeing «эродировала» за последние два десятилетия после слияния с McDonnell Douglas в конце 1990-х годов — «под прямым присмотром её руководителей и совета директоров, которые были соучастниками и в конечном счёте несут ответственность за её нынешние проблемы».

Диагноз Мешкати широко разделяют аналитики, изучающие компанию. «Самый ценный актив Boeing — её преданная и высококвалифицированная рабочая сила, и, к счастью, большинство её системных проблем исправимы, — сказал он в интервью до того, как компания представила свой план. — Однако корпоративное управление Boeing и её вечно клонируемый совет директоров нуждаются в перестройке и диверсификации». Он предложил компании вернуть штаб-квартиру в Сиэтл и «систематически» выполнить все рекомендации группы. Суть аргумента в том, что управленческая культура, сформированная финансовым инжинирингом и доходностью для акционеров, постепенно вытеснила культуру «инженерия прежде всего», создавшую репутацию Boeing, — и последствия этого сдвига теперь разворачиваются на заводских полах и в регуляторных документах.

Слияние с McDonnell Douglas — давним конкурентом Boeing — стало поворотным моментом для всей отрасли: оно завершило волну консолидации американского авиастроения и оставило на рынке двух гигантов, чьё соперничество с тех пор определяет мировой рынок широкофюзеляжных и узкофюзеляжных самолётов. Но для самой Boeing последствия оказались глубже, чем просто изменение конкурентной карты. Аналитики, изучающие компанию, отмечают, что после слияния управленческая философия McDonnell Douglas — жёсткий финансовый контроль, ориентация на акционерную стоимость, дисциплина издержек — постепенно стала доминирующей в объединённой корпорации. Инженеры, десятилетиями задававшие тон в Сиэтле, уступали место менеджерам, чьим главным инструментом была таблица, а не чертёж. Именно эту перемену Мешкати называет началом эрозии культуры безопасности — и именно её последствия, по его словам, компания пожинает сегодня.

Историческая картина важна, потому что она показывает нынешний кризис не как единичный сбой, а как кульминацию долгого дрейфа. Когда идентичность компании смещается от создания великих машин к управлению портфелем бизнесов, меняются и значимые метрики: квартальная прибыль, целевые показатели издержек, темпы производства. Люди, которые когда-то задавали ритм, — самые опытные заводские работники, — теряют влияние в пользу менеджеров, чьи стимулы носят финансовый характер. Именно этот переход описывают ветераны в Эверетте, и именно его регуляторы теперь пытаются развернуть через аудиты, сроки и формальные планы действий.

Сдерживание профсоюзов: второй фронт кризиса

Вторая нить, проходящая через рассказ работников, — трудовые отношения. Некоторые работники в Эверетте характеризуют перенос производства 787 из штата Вашингтон в Южную Каролину как антипрофсоюзный шаг: в Вашингтоне у механиков есть профсоюз, тогда как завод Boeing в Южной Каролине — безпрофсоюзный, и несколько лет назад там прошла конфликтная кампания по созданию профсоюза. Ещё один сотрудник Boeing в Эверетте провёл контраст между производительностью вашингтонского комплекса и завода в Норт-Чарлстоне в Южной Каролине, куда перенесли окончательную сборку 787, но где не нанимали профсоюзных механиков. «Мы строили от 10 до 12 самолётов в месяц, а Южная Каролина — чуть больше двух, почти три в месяц, — сказал сотрудник. — Не думаю, что они когда-нибудь дойдут до 10 в месяц».

Рич Планкетт (Rich Plunkett), директор по стратегическому развитию Общества профессиональных инженерных сотрудников аэрокосмической отрасли (Speea), представляющего 17 000 сотрудников Boeing и поставщика Spirit AeroSystems, утверждает, что «очень мощная стратегия сдерживания профсоюзов» в Boeing отчасти ответственна за более широкие проблемы компании с безопасностью. Помимо того что в Южной Каролине не нанимают профсоюзных механиков, по словам Планкетта, Boeing за последние годы значительно сократила число работников, пишущих инструкции для станочников, — через аутсорсинг, добровольные увольнения и сокращения. «Существующие сотрудники — не враг, — сказал он. — Они ваше решение. И вам нужно вовлекать их коллективно».

Рецепт Планкетта прям: «Boeing должна внедрить осмысленную политику защиты от преследования, доказать это на деле и перестать угрожать своей рабочей силе, что если она не сможет делать всё дешевле, то работу отправят за рубеж. Потому что глобализация Boeing продолжается, если не расширяется, на фоне того как Boeing говорит всему свободному миру, что меняет культуру». Напряжение, которое он описывает, — между компанией, публично обещающей смену культуры, и втайне продолжающей переносить работу в более дешёвые безпрофсоюзные локации, — одно из центральных противоречий усилий Boeing по восстановлению.

Недавно разногласия между Boeing и профсоюзами остановили переговоры о создании программы, позволяющей сотрудникам сообщать регуляторам о проблемах безопасности без страха преследования. Speea в прошлом месяце заявила, что Boeing хочет контролировать поток информации к регуляторам; Boeing ответила, что предложила профсоюзу ту же сделку, которую подписала с другим профсоюзом — Международной ассоциацией машинистов и работников аэрокосмической отрасли, — и готова вести переговоры. Эта конфронтация важна, потому что канал, по которому работники могут сообщать о проблемах напрямую в FAA, минуя руководство, — именно та мера защиты, на которую указывают рекомендации экспертной группы.

Проблема тимлидеров: опыт, вытесненный менеджментом

Третья, более детальная жалоба ветеранов-профсоюзников касается организации самого завода. Некоторые проводят связь между нынешними проблемами Boeing и шагом более чем двадцатилетней давности — введением менеджеров-«тимлидеров», заменивших прежнюю систему, при которой во главе стояли самые старшие и опытные заводские работники. «Тимлидера выбирают не по его умению работать с самолётом — его выбирают по отношениям с другим менеджером или другим человеком, — сказал механик. — Теперь у нас нет тимлидеров, которые понимают, что к чему».

Сегодня менеджеры, «которые думают, никогда раньше не занимались физическим трудом», добавил работник. «Невозможно научиться строить самолёт в школе на третьем этаже. Многому можно научиться в классе, но строить самолёт — не из этого числа». Жалоба бьёт в суть того, чем авиастроение отличается от большинства отраслей: неявное знание, накапливаемое на линии, способность заметить проблему до того, как она станет дефектом, чутьё на то, как выглядит «правильно», когда деталь не совсем встаёт на место. Когда это знание оттесняют на обочину и заменяют менеджерами, чья власть проистекает из позиции в иерархии, а не из умения работать с самолётом, качество становится функцией бумажной работы, а не мастерства.

В ответ Boeing подчёркивает, что ценит опыт наряду с другими факторами — набором навыков, результативностью и лидерскими качествами, — которые учитываются при выборе тимлидеров, и что тимлидеры помогают развивать сотрудников, а общее обучение компании наращивает знания и навыки по мере продвижения карьеры. Разногласие здесь не столько о фактах процесса отбора, сколько о его последствиях: работники говорят, что перемены убрали людей, лучше всех знавших самолёты, с позиций, где их суждение было важнее всего.

Почему это важно не только для Boeing

Кризис Boeing — не просто корпоративная история; это кейс о том, что происходит, когда флагманская промышленная компания теряет нить между своей инженерной и финансовой культурой. Авиастроитель находится в центре цепочки поставок, охватывающей тысячи поставщиков и косвенно обеспечивающей сотни тысяч рабочих мест. Авиакомпании ставили флоты на землю, откладывали поставки и перестраивали планы роста из-за производственных проблем Boeing. Регуляторам пришлось заново выстраивать отношения надзора с компанией, которой они когда-то доверяли следить за собой. А профсоюзное движение нашло в Эверетте наглядную иллюстрацию своего давнего тезиса: работники, создающие сложные продукты, — это не издержки, которые нужно минимизировать, а источник знаний, который не заменить управленческими системами.

Более широкий урок касается пределов финансового инжиниринга в сложном производстве. Сокращение издержек, аутсорсинг, перенос на безпрофсоюзные площадки и прореживание опытной рабочей силы — всё это выглядит рационально в таблице. Каждая мера сокращает строку расходов. Но в отрасли, где одна пропущенная проверка может посадить на землю весь флот и где неявное знание ветеранов-механиков — последняя линия защиты от дефектов, совокупный эффект этих рациональных решений может оказаться катастрофическим. Катастрофы 737 Max в 2018 и 2019 годах, январский вылет заглушки, вопросы к проверкам 787 — каждый эпизод отличается в деталях, но каждый указывает на один и тот же базовый вопрос: выстроены ли системы, стимулы и культура компании вокруг создания безопасных самолётов или вокруг достижения финансовых целей.

Есть и чисто экономическое измерение. Переделка — разборка, повторная проверка, замена деталей, простои — одно из самых дорогих явлений в авиастроении: каждый день задержки передачи самолёта означает упущенную выручку, издержки по контрактам и репутационный ущерб. Авиакомпании, ждущие свои машины, вынуждены держать старые самолёты в эксплуатации дольше запланированного, пересматривать расписания и графики поставок. В отрасли, где Boeing и Airbus десятилетиями делят рынок крупных лайнеров практически пополам, производственные сбои одного из двух производителей немедленно отражаются на планах флота авиакомпаний по всему миру. Именно поэтому кризис качества в Эверетте — это не внутреннее дело одной компании, а событие, которое чувствуют перевозчики, поставщики и пассажиры на всех континентах.

За чем следить дальше

Несколько событий определят, станет ли план действий Boeing началом подлинного восстановления или ещё одним раундом обещаний:

• Оценка FAA плана действий, который Boeing передал в конце мая, — примет ли регулятор его как достаточный или потребует большего.
• Итоги нового расследования производства 787 в Южной Каролине, включая вопрос о фальсификации записей о проверках.
• То, сможет ли программа верификации стыков в Эверетте разгрести очередь 787 без новых задержек и находок.
• Разрешение конфликта с профсоюзами о канале сообщения регуляторам о проблемах безопасности без страха преследования.
• Изменения в корпоративном управлении — состав совета директоров, ответственность руководства, расположение штаб-квартиры, — рекомендованные экспертной группой.
• Динамика обращений на внутренний портал Boeing по безопасности и качеству, которые, по словам руководителей, выросли на 500% с января, — признак либо подлинного расширения возможностей, либо накопившихся проблем, наконец выходящих на поверхность.

Пока картина из Эверетта — это компания, зажатая между двумя реальностями. На бумаге Boeing приняла все рекомендации экспертной группы, передала план действий в FAA и пообещала ставить безопасность на первое место. На заводском полу работники описывают панику, давление и управленческую культуру, которая ещё не изменилась. Расстояние между этими двумя реальностями — мера того, какой путь ещё предстоит пройти Boeing, и причина, по которой кризис спустя пять месяцев после вылета заглушки далёк от завершения.

Ставки трудно переоценить. Boeing — не просто компания; это национальный промышленный чемпион, опора аэрокосмической цепочки поставок и тестовый случай того, способна ли великая инженерная фирма восстановиться после кризиса, который она создала сама. У работников Эверетта, регуляторов в Вашингтоне и авиакомпаний, ждущих свои самолёты, есть причины надеяться, что ответ будет положительным. Но надежда, как выразился механик, должна начинаться с компании, готовой посмотреть в зеркало и сказать: «Мы неправы».